Les méthodes de travail en vigueur dans le monde industriel moderne sont très souvent calquées sur des procédures (Total Quality Management) et des organisations militaires qui ont fait leurs preuves durant la seconde guerre mondiale.

 

La division militaire comporte un certain nombre de bataillons de différents types et peut opérer de manière autonome sur un théâ­tre d'opération déterminé. Elle comprend aussi bien des unités de base telles que In­fanterie et Cavalerie (chars), que des uni­tés techniques de support telles que Ar­til­lerie, Génie et Logistique.

 

Au sein d'une division militaire, la création d'unités mixtes regroupant Infanterie et Cavalerie sous un commandement unique au sein des ba­taillons de combat peut être compa­rée, dans le monde industriel, à la mise sur pied des "business unit", regroupant les services de fabrication ou de production et les ser­vices commerciaux.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Une usine de production ou site industriel, regroupant éventuellement plusieurs business unit est donc comparable à une division militaire. Le marché commercial est comparable au théâ­tre d'opération.

 

 

Les bataillons de combat ou business unit, dans le civil, sont toujours appuyés par des unités techniques spéciali­sées. La réparti­tion des tâches entre unités appuyées et unités d'appuis se fait très lo­giquement suivant des "échelons" qui ressem­blent en fait aux niveaux de soins  prati­qués dans le domaine de la santé:

 

(1) 1^er échelon : hygiène personnelle ou entretien élémentaire pratiquée par chacun au sein des unités appuyées.

 

(2) 2^ème échelon : premiers soins ou petit entretien pratiqué par du personnel de l'unité appuyée formé à cet effet par l'unité d'appui.

 

(3) 3^ème échelon : intervention du médecin généraliste ou du service d'entretien sectoriel  appartenant à l'unité d'appui.

 

(4) 4^ème échelon : intervention du médecin spécialiste ou utilisation d'un atelier central situés en général en dehors de la Division.

 

La répartition des tâches techniques dans les usines, doit être faite de la même ma­nière entre le personnel de la business unit pour les deux premiers niveaux et le person­nel technique spécialisé pour les au­tres.

Tout comme il semble logique de ne pas faire venir le médecin pour se laver les mains ou soigner une migraine, de même, il est normal de confier à la fabrication, la surveillance et le nettoyage des installa­tions.

Les ser­vices techniques ne doivent interve­nir que pour des actions plus com­plexes et plus spé­cialisées. Il est donc essentiel de conserver au sein d'une usine, un Service Technique (Entretien & Travaux neufs) indépendant des business unit et responsable de l'exécution des ni­veaux 3 et 4, tout comme il est essentiel d’avoir au sein d'une division militaire, des unités propres de Génie, d'Artillerie, et de Logistique.

 

Des organigrammes trop plats, où l'on croit notamment pouvoir se priver de l'aide d'un conseil technique compétent, indépendant et de niveau suffisant, brisent l'équilibre harmonieux qui doit exister entre ceux qui choisissent et utilisent les machines, les gens de la vente et de la production, et ceux qui les installent et les réparent, les gens de la technique.

 

 L'introduction des bu­siness units est une excellente chose pour amener fabricants et commerçants à collabo­rer réellement, mais elle ne peut absolument pas s'accompagner de la suppression des ser­vices techniques indépendants et de la dé­gradation du personnel technique au rang "d'esclaves" des gens de production.

 

Faire de la technique rentable et de qualité dans une usine passe nécessairement par une collaboration équilibrée entre les uns et les autres. La production a ses exigences de souplesse et de productivité à court terme qui doivent être équilibrées par la compé­tence et la sagesse de la technique. Incor­porer la technique dans la business unit revient à lui faire perdre sa spécificité et sa moti­vation, qui, comme celle du méde­cin généra­liste, est d'aider  à court mais aussi à long terme, des pa­tients qu'il connaît parfaitement.

 

Croyant faire des économies à court terme, on a donc souvent brisé le subtil équilibre entre Production et Technique, qui a cepen­dant fait la fortune des générations d'indus­triels qui nous ont précédés

 

 

 

La Division Technique (souvent appelée « Service Unit ») dépend directement du Directeur Général comme les Business Units de production. Elle est prestataire de services au bénéfice de l’ensemble de l’usine et participe à ce titre aux démarches TQM (Total Quality Management) et ISO 9001. L’intérêt de ses clients internes doit toujours prévaloir grâce notamment à des prestations compétentes et collégiales.

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

L’organisation de la Division Technique est compliquée car à l’intérieure d’une structure de forme

 

« hiérarchique » (bureau de dessin, service d’entretien, services généraux), on remarquera une structure de forme

 

« projet » (améliorations importantes, nouveaux investissements) et une structure de forme

 

« matricielle » (mécanique, électricité, régulation).

 

Les deux premières concernent les performances de l’outil de production, le développement et la réalisation d’une politique et de plans alors que la troisième vise à atteindre et à maintenir un excellent niveau technique dans l’usine grâce à la compétence du chef de Division aidé par ses ingénieurs spécialistes.

 

 

Répartition des responsabilités « entretien »

 

 

C'est seulement dans une structure sim­ple, claire et juste que chacun se sent mo­tivé, libre et créatif. Un principe fonda­mental à respecter pour rendre une or­ganisa­tion efficace est la division logique des compétences et la juste répartition des tâ­ches. Une fois encore, les militaires sont passés maîtres dans l'art de définir clairement les échelons ou niveaux de compétence et de res­ponsabilité.

 

        Par exemple :

 

·    Dans toutes les armées du monde, le soldat est responsable du nettoyage de son arme, sa compagnie est responsable des petites répa­rations alors que les réparations plus importantes sont confiées à une unité tech­nique spécialisée extérieure au bataillon.

 

·    Dans les pays où les soins de santé sont bien organisés, on consulte son médecin de famille avant de se rendre à l’hôpital.

 

     On ne conduit généralement pas sa voiture au garage pour la faire laver

                                          

                                               C'est une simple question de bon sens!..

 

 

le niveau 1 est exécuté par chaque individu, à son initiative et sous sa responsabilité.

 

le niveau 2 est exécuté par du personnel ayant reçu une formation élémentaire:

                pre­miers soins ou petit entretien.

 

le niveau 3 est exécuté par du personnel spécialisé et expérimenté, maîtrisant la "technique"

              et connaissant bien individuel­lement chaque "patient" ou "client".

 

le niveau 4 est l’affaire de spécialistes le plus souvent extérieurs à l’usine, bien équipés,

              travaillant à la demande du niveau 3.

 

 

Laissons au lecteur le soin de se rendre compte qu'il connaît en fait très bien ces principes en lisant les lignes qui suivent :

 

·        si le niveau 1 n’est pas bien exécuté, les autres niveaux seront surchargés;

·        si le niveau 2 ne fait pas appel à temps au niveau 3, la situation risque de s’aggraver

et, par contre s’il fait appel trop vite, les coûts augmentent;

·        si le niveau 3 veut faire le travail du ni­veau 4, on prend des risques de voir la qua­lité diminuer...

  

 

 

 

Paramètres à surveiller concernant l’entretien

 

 

Effectif de la service unit technique (personnel propre et loué) :  dans les unités de type chimique ou pétrochimique, normalement de l’ordre de 35% du total usine (réparti par exemple en 10 à12% propre mécanique, 8 à 10% propre  électricité-régulation, 15% loué)

 

Documentation technique et particulièrement plans mécaniques et  schémas électriques : mettre à jour régulièrement

 

Tâches d’entretien préventif normal et exceptionnel : planifier en tenant compte des besoins de la production.

 Temps morts et/ou diminution de capacité de la production provoqués par défauts techniques : à suivre et à réduire !

 

Coût de l’entretien (salaires, matériel, sous-traitance, frais généraux) exprimé en % de la valeur actuelle ou de remplacement des installations : normalement de l’ordre de 3 à 4%